裂帛婦人服創始者スープ大風

「私たちの揺りかごの美しい島は、母の暖かい胸です。自慢の祖先は直視して、私たちの足を正視しています。彼らは何度も繰り返し注意して，あばら道の青い筋が山林を「美しい島」に出てくる歌詞です。

2012年8月25日、裂帛は新しい家に引っ越します。これは広々とした倉庫から改造された新しいオフィスの場所です。大風は「美しい島」と名づけることを堅持します。会社の中には80、90後の多くは「美しい島」に対してあまり知らないかもしれません。この台湾の経典民謡は全世代に影響を与えました。

　　スープが強い風

「あばら道の藍筋は山林を開く」と古人は創業の辛さと期待を形容しました。同じように創業初期の惨憺と堅持の風と小風を経験したことがあります。

今の歴史はどうやって外に向かって歩きますか？遠くの山林を開けますか？

2011年9月、歴史を裂くメンズブランドの「池の中ではない」が正式にオンラインして、天猫に入ります。小衆の細分ルートでタオバオの女装類の中で名声が高まっているパラオは、なぜ男装を拡張し始めたのですか？創始者の風は淡々として、「男装をしたいと思っていましたが、正しい人に会ったらやりました」というだけです。大風の口の中の正しい人、中国本土の若いデザイナーの楚葉謙です。

人材が多い北京ファッション圏では、1987年生まれの葉謙のファッション圏での地位には影響しません。しかし、若い葉謙さんにとって、ファッション、若さ、平価の大衆ブランドを作ることはずっと彼の願いです。自分の何人かのアトリエでは、明らかに実現しにくいです。

同じ理想主義のデザイナー二人が出会った時、風と葉謙は一緒に一つのことをすることにしました。二人の意気投合の気運が、この合作を異例の快調にさせた。葉謙は布を切って、小風の主導のもとで、一握りのデザイナーと一緒に裂帛男装ブランド「非池中」を創始しました。

裂帛はなぜ男装をしますか？資本の駆り立てで、戦略の配置はあるいは内心の渇望だけで、すでに本文の関心を持つ重点ではありません。タオバオのプラットフォームでも、オフラインでも、単一のブランドが大きくして、拡品類の成功や失敗のケースが多いからです。

「裂帛はなぜ男装するのか」よりも、「なぜ裂帛が男装できるのか」という問題のほうが考えられそうです。七年間の歴史の発展を振り返りますと、淘宝小販売家から数億体の企業に発展しました。これからもこの数字は拡大し続けます。では、裂帛のサプライチェーンは臨機応変の能力を備えていますか？デザインスタイルはどう位置付けられますか？お客様のグループはどうやってマーケティングに関連していますか？中国のデザイナーブランドのボトルネックを打破できますか？単一ブランドから多ブランドへの脱皮を完成できますか？そして中国のデザイナーブランドのために新たな道を切り開きますか？明らかに、これこそが私達の真の関心の問題です。

　　布帛：外へ歩く

タオバオに成長したオリジナルデザイナーブランドの歴史にとって、短期的な目標は面白い会社を作って、ついでに上場することです。しかし、より壮大な理想は、百年の中国のデザイナーのブランドを行うことです。歴史の“内に向かって歩きます”のブランドの文化と違って、服装の企業の歴史として、外に向かって歩いてどれらの陣痛と脱皮を経験したことがありますか？

2010年のある日、天下に送金していた翟学魂は初めて裂帛に来ました。北京の電気商圏で長年まぎれこんでいた翟さんにとって、「裂帛」という名前はなじみがなく、親友のフィリピンさんの誘いで、最終的には破帛の旅に発展しました。

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北京通州のやや简素なオフィスビルで、翟さんは裂帛の创始者である大風小風姉妹に会いました。大風小風は礼儀的に手を握っただけで、自分のアトリエに帰りました。残されたパラオブランドの運営マネージャーは訪問者にパラオのブランドと仕事の流れを紹介します。

李寧やアディダスなど国内国外のトップクラスのアパレル生産企業を見学したことがありますが、目の前には破帛高速で運行する各流れに衝撃を受けました。当時の織物の生産能力は2億ぐらいで、線の下でこの規模の服装会社、よくすべて数千人で、1棟のオフィスビルを整えて、しかし裂け目は100数人だけあって、1階の多いビルの事務所。タクは回想しています。

もっとびっくりしたのは、一つのことです。服設計稿から製版から写真撮影まで、最後に運営チームがオンラインを決定しますか？それともオンラインしませんか？全体の生産と研究開発の過程は2週間だけかかります。

しかし、外の世界が老翟のように裂帛の高速運行の流れに驚いた時、よく知られているのは、当時の布切れです。規模拡大を経験して、サプライチェーンと商業化運営の「成長の悩み」を経験しています。

　　泣き出した工場

2012年、大風は最終的に北京近くの建設工場を閉鎖しました。

これは300人以上の労働者がいて、7000平方メートル以上の生産空間の工場で、かつて70%の生産能力を占めていました。裂帛の大部分の注文書を消化しました。当時、工場で消化できない時だけ、裂帛は外注工場を選んで加工します。しかし、今では、閉鎖前に、裂帛の建設工場は、生産能力の10%以上を占めています。

強風で工場を閉鎖した理由は「会社の利益、工場の損失」の状態が変わらないからです。管理の原因を除いて、工場の損失のもう一つの原因は自分の工場に対する依存であり、常に最小で最悪のことをしています。外注工場は期限通りに納品できない注文書を工場に捨てています。

もちろん、裂帛の起源を知っていれば、大風と小風にとって、工場建設は最初の選択ではなく、彼女たちの興味でもない。

2006年、服の経験がない大風小風姉妹は民族の女装が好きなので、淘宝の上でネパール、インドなどの少数民族の服を専門に販売する店をオープンしました。

当時の多くの淘宝小売り手と同じように、大風小風の最初の創業資金は1000元しかなくて、ディーラーを通じて商品を取って、またネットに置いて売ります。資金が限られているため、店舗の規模は大きくないです。風と風は毎回仕入れます。「多目的少量」の原則に従って、服は一つずついくつかしか入れません。

しかし、ネットユーザーの熱烈な支持が次第に風のそよ風に“大きい考え”を芽生えさせました。自分でデザインして、生産して、オリジナルの民族風ブランドを作ります。しかし、姉と姉がデザインの原稿を抱えて昆明に行って、メーカーを探していますが、すべてのメーカーに断られました。

今日に至るまで、多くのサプライチェーンの難題を経験した大風は、その時拒否された原因をもっと理解できます。何百何千単、さらに何万本もの大工場に慣れているため、彼らの手の中には数十件の注文書が協力の級にも達していません。また、裂帛のデザイン感が強い服には誇張された刺繍模様、鮮やかな色彩、布地の特殊要求があります。

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十数社の工場に断られた後、連日の挫折と大理の雨で、風と風の最後の心の防御線が崩れ、設計原稿を抱えて街頭で涙を流しました。これは初期の歴史を描写する文章の中でいつも現れて、一回人に大風のよく泣くイメージを残しました。しかし、「泣く」というのは感情の真実だけで、大風の骨の中の強靱さはずっと変わっていません。北京に帰ったら、風と風は重要な決定をしました。自分の生産チームを作ります。

実は当時生産チームというのは、旧式のミシン2台と姉妹が街で探していた二つの裁縫、そして服装経験のある小風の姑が製版していました。服を作る過程で困難に出会うと、何人かの人が集まって研究します。どうやってデザイン原稿の要素を最大限に服に残しますか？

大風創業初期の日記には、「おばさんはまた私たちの設計原稿を持って困っています。しかし、まだ10日間があります。生産、写真、アップロードなどの各段階を完成しなければならない。これはほとんど不可能な任務です。

以外にも、要素を完全に服に反映する方法を考えると、裂帛はまた、早期の淘宝の小売業者の反応能力のテストに直面しています。

大風はタオバオの反応チェーンによって崩れる一方、彼女も「速い」過程を楽しんでいます。一番早い方法でお客さんを理解して市場をつかんでいます。当時、裂帛の文案の企画、カスタマーサービス、モデルなどの職務を兼任していましたので、あるお客さんと雑談しています。風が吹いたら午後に話ができます。お客さんは服装に対するフィードバックも早く設計と生産に反映されます。

大風がインタビューで言及したように、「オンラインで裂帛をするなら、私たちは早くできないかもしれません。遅すぎるので、長い周期が必要です。消費者のフィードバックが得られます。これは耐えられません。」

これらの家庭式の小さなワークショップも徐々に拡大しています。民家から通州の1300平方メートル余りの新しい工場に引っ越して、工場の従業員は80人以上に増えました。2010年、工場は日本海に移転し、面積は4000平方メートル以上に拡大し、従業員数は100人を突破しました。

この時の織物の販売量はまだ千万級にあります。自営工場の早期品質コントロール、快速反応、サプライチェーンのコントロールは非常に重要な役割を果たしています。自営工場がないと品質、時間、コストのコントロールができません。

しかし、売上高の億円の資産にとって、自社の工場建設はすでにはるかにその需要を満たすことができなくなりました。

　　サプライチェーンは早ければ早いほどいいのではないです。

香港利豊グループの馮国経主席は、「サプライチェーンは顧客（または消費者）の需要から始まり、製品設計から、最初の原材料供給、生産、卸売り、小売などの過程に至るまで、中間または輸送と在庫を経て、製品を最終ユーザーの各業務活動に送る」と述べました。

電子商取引の台頭は、サプライチェーン管理をますます企業の核心競争力にさせ、電気商取引企業間の競争は、サプライチェーンとサプライチェーンの競争に発展させている。

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ZARAの15日間の世界的な急速なサプライチェーンが世界中を風靡した時、裂帛の経験は、サプライチェーンが早ければ早いほどいいというものではなく、迅速に反応するサプライチェーンシステムは完全な流れ設計と組織構造を必要とし、自分に適したサプライチェーンが良いサプライチェーンです。

30日間の急速な反応周期を目標としていましたが、効果は理想的ではありませんでした。当時の歴史がサプライヤーに対する監督管理システムがまだ完備されていなかったため、多くの工場は時間を追うために、布地、工芸上で手抜きをして、一部の製品に深刻な品質問題が発生しました。実は、30日間の反応周期はデザイナーブランドにとって、本来は適用されないのです。

「ZARAは買い手制に従い、版を買うだけで、簡単に変えて、世界中に工場を探していけばいいです。同時に彼らは自分の織布工場、染色工場と裁断工場を持っています。先端の研究開発と生地の待ち時間を省略できます。しかし、デザイナーとしてのブランドは、先端の製品の開発だけで一ヶ月はかかります。したがって、ZARAの快速反応モデルは完全に私たちに適用されません。」バラバラバラは言った。

布の規模が拡大するにつれて、商品があまり売れなくなり、品切れの問題がますます多くなって、大風小風に悩まされています。彼女たちは全国範囲で加工工場を探し始めました。

全国を飛び回って工場を探していた日のことです。これらの工場の中には数万人規模の海外上場会社があります。加工能力が非常に強い中国の伝統的な製造企業もあります。さらに数十人規模の遠隔農村の小さな工場もあります。

数年前に設計図を抱えて街で泣いていたのと違って、この時の風と風はもう多くの交渉資本を持っています。風と風は最初から国内最高のシルクメーカー、大麻産業メーカー、金属ファスナーは日本のYKKを使っています。

しかし、サプライチェーンはシステムエンジニアリングとして、簡単に工場を探して解決できるのではなく、更に帳簿期間、品質とコストの制約バランスを達成する必要があります。これは専門的な背景と経験豊富な人材が必要です。

2011年6月、裂帛創始者の一向峰は生産を担当し始めました。長年のサプライチェーンの管理経験を持つ南風がパラドックスに来ました。生産人員の拡大を始め、元の一人から徐々に現在の70人ぐらいに拡大しています。数年前に一緒に工場を建設する総監も本社に戻って、サンプルの製版研究開発センターを担当しました。

長年の経験と教訓から、最終的には破帛の代工場を100～250人ぐらいの規模に位置づけることにしました。実は、サプライチェーンの両端に分けて、工場と会社の協力過程を代行するのも双方のゲームの過程です。どのようによくコストを制御して、品質を保証して、そして適切な帳簿期間を獲得して、双方の利益のゲームセンターになります。

100人ぐらいの工場は一定の規範を備えています。コストと品質はコントロールできます。そして、1年に数億の売上高は中ぐらいの規模の工場と交渉する時に優勢を持っています。

実は一年前に、小二の金光さんは交流の中で、サプライチェーンは出身ラインのアパレルブランドにとって最大のショートボードです。その中で、最も成功した事例はブランドのボス麦包とサプライヤーの長期戦略提携です。麦のバッグは成長の過程で、数年間でいくつかの年産5000万、2000万、500万のサプライヤーを育成しました。サプライヤーと麦バッグの深さ協力はここ数年の麦バッグの縮小製品ラインに対して、品質管理基準を向上させ、重要な役割を果たしました。

日本では、サプライヤーと会社の間も共栄共生の関係であり、時にはサプライヤーが資金、生産難に直面した時には、会社が解決に乗り出すこともあります。織物は加工工場と感情の協力関係があることを強調して、特にそれらに対して歴史を裂いて一緒に成長する工場に従って、財産を裂いて甚だしきに至っては人を派遣して工場に派遣して労働者に専門の育成訓練をします。

このような感情的な協力は企業と工場との関係を公務公務ではなく、30日間ぐらいの会計期間を確保すると同時に、工場に資金の流れ、管理などの問題が発生した時に、一定の実力を持っていても、工場に難関を乗り越えるように助けます。

このようなサプライヤーとの感情的な協力方式は、パラオの拡充を決定する際に、さらに大きな役割を果たしました。

2011年の下半期に、裂帛は男装を始めました。新しいブランドにとって、サプライチェーンの問題をどう解決するかが一番難しい問題になります。一方、裂帛と加工工場の戦略協力は、男装の「池の中ではない」生産端の安定を大いに保証しました。

「服の生産は100枚ですか？それとも10000枚ですか？工場と交渉するためのチップを決めました。メンズは始まったばかりで、販売量はもちろん女装ほど大きくないですが、婦人服のサプライチェーンの基礎を借りて、メンズの生産の問題を解決するのが理想的です。南風説

　　正しい人を見つける

多くの淘汰ブランドにとって、年間2億の売上高は一つのハードルです。創業の初期には、往々にして会社は創業者の個人的な魅力と能力に頼っています。

裂帛IT総監の大麦さんは大風の中学のクラスメートで、裂帛に来る前に、大麦さんは南京の外資企業で長年働いていました。30歳を過ぎた麦にとって、「北漂」は確かに理想主義と勇気が必要です。風は理想に火をつける人です。

「創始者の目は、企業がどれぐらい歩けるかを決めています。IT部門の前期投入は大きいですが、一つの企業が成熟したら、ITの技術をサポートする必要があります。」麦さんは言いました。

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ちょうど来たばかりの時、ネットワーク管理員は一人もいませんでした。麦さんはIT部門の第一社員になりました。切れた数年で、文芸范の雰囲気も徐々に麦を変えています。「池の中ではない」T-shirtを着て、会社のトン飛歌を聞きに行きます。

布を切って、麦はいくつかの比較的に誇らしい事をして、この中はサプライチェーンシステムの製造を含みます。

一つの完全なサプライチェーンは、貨物期間、品質、コストの相互制約を考慮する以外に、大きな面から言えば、プロセス設計とITの整合を通じて、情報共有、プロセス制御を実現し、最終的に納品周期を短縮し、在庫管理に達する。

IT部門は技術的な保障を受けていますが、南風の到来で、今回の部門間の協力が実現する可能性があります。

大麦と南風の自社サプライチェーンシステムを構築する考えは当時、やや大胆だった。サプライチェーンシステムを構築するには、二つの条件を備えている必要があります。一方で、服装生産の各一環を熟知しています。当時のタオバオTOP 20の婦人服ブランドの中で、まだ一つの自主的なサプライチェーンがありませんでした。ほとんどの婦人服ブランドはサプライチェーンをアウトソーシングすることを選択しています。よく問題が発生しても、売り手は基本的に「我慢してもいいです。」

2～3ヶ月の研究開発を経て、裂帛は基本的にサプライチェーンシステムの開発を完成しました。このシステムは完全にパラオオーダーで作られています。製品の研究開発から大商品の入庫までの流れのコントロールが含まれています。

製品の設計から言えば、裂帛は前のロスシステムを放棄して、SCMシステムを製品設計の研究開発段階に深く入り込んで、材料の供給性を事前に考慮して、つまり製品設計の供給性を保証します。服がまだデザインされている時や製版の段階で、SCMシステムを通じて、裂帛の生産センターは事前に材料状況とこの服の生産可能性を予測できます。

マーケティングでは、BIとERPの運営データを通じてドッキングし、事前に材料、生産能力の準備をし、納期を短縮することができます。今、裂帛は一回の新商品の前売りをして、前の時間と初日の販売量に対して系統的なデータ分析を行うことによって、この服の販売量を予測するシミュレーションができます。

SCMのもう一つの大きな強みは製品の簡素化です。インターネットは長尾効果を強調していますが、SKUは多ければ多いほどいいというものではなく、SKUの数が多ければ多いほど、サプライチェーンの安定性が試されるほど、資源の浪費をもたらします。「製品については、二八理論は裂帛同様に適用されます。20%ぐらいのお金が裂け目の80%を占めています。10000個の商品がユーザーに与えた驚きの度合いは私達が1000種類の製品を極致までやり遂げられないかもしれません。麦さんは言いました。

事実上、データ分析を通じて、裂帛も適切に自分の上で新しいSKUの数量を簡素化して、20%の金をしっかりと行うことに力を入れて、厳格に弱体化の残りの80%の金。

伝統的なブランドのサプライチェーンの運行周期に比べて、20種類の上新、2～3ヶ月の最初のシングルタイム、30～40日間のクイックリターンも証明しました。インターネットブランドがサプライチェーンのショートボードをそろえたら、インターネットの優勢を借りて、消費者との距離がもっと近いです。

自社のサプライチェーンシステムの成功によって、風と風は会社のシステム化運営をサポートする技術の重要性を認識し始めました。財務センターは資金決済をSCMシステムに入れることを要求しています。物流センターはERPとドッキングすることを要求しています。運営センターは製品企画と書類補足を入れることを要求しています。すべての人の努力のもとで、パラオのSCMは骨格があり始めました。

男性の服に足を踏み入れて、自主ブランドの「池ではない」をしています。風が強いのも正しい人に出会ったからです。「なぜ私たちはファッションをしないのですか？デザイン感があって、値段も安い男装をしているのですか？」という風は昔からそう思っていましたが、この考えは若いデザイナーの葉謙さんに出会って初めて実現する可能性があります。

新進気鋭のデザイナー、葉謙さんは裂帛男装のデザイナーになりました。両者の協力についていえば、風は「相性」と表現したがる。

「非池中」の主たる設定として、葉謙は男装についての定位意見と風小風に対して同じで、「経典と現代を同時に運転し、創意と実際の服装がそろう」というスタイルが男装化され、定価より線下の同類ブランドの方が庶民的である。

生産、物流、財務、IT部門にトップクラスを導入する以外に、大風と小風は布の中間層に対してずっと自分で育成する政策を堅持しています。

創始者と部門長の意見が食い違った時、布帛には不文の規定があります。「公平PK」。裂帛の創始者は創始者としてあなたを抑えられません。みんな公平PKで、誰が聞くべきですか？南風説

チームの力があって、大風、小風、向峰などの4人の創始者は他の電気商家よりもっと自由な時間があって、やっと1年の中に2～3ヶ月の時間が外で旅行することができるかもしれません。

2010年7月、裂帛は一回の前売りをしました。オンライン小売では、前売はよくあるモデルです。前売プラットフォームを利用して、販売者たちは新商品を発表し、市場の反応の熱を測ることができます。二種類の前売りモードは二回かご資源に対して、キャッシュフローの圧力を緩和するのに一定の助けがあります。

しかし、タオバオのルールは、商品の前売りは、バイヤーが45日間以内に商品を受け取ることを保証する必要があります。裂帛の今回の前売りは、工場の生産能力が追いつかないので、時間どおりに出荷できません。裂帛のカスタマーサービスは最終的に買い手に電話して謝罪し、一々返金しますが、大部分のバイヤーは理解を示しています。もっと長い時間待ちたいですが、今回の危機も強い風に痛みを与えて、もっと多くの協力工場を開発して、会社の工場に対する依存を減らしたいと決心しました。