당신은 어떻게 자신의 시간을 통제해야 합니까?

영원히 온라인, 일심 다용, 다중 임무 처리 작업 환경

정보기술과 통신혁명이 우리에게 수익을 무궁무진하게 하였음에도 불구하고, 그것이 모두가 알고 있는 부정적인 영향이 있다.

수십 년 동안 꼼꼼한 사고의 중요성을 보존하고 이를 할 수 있는 어려움은 항상 관리학 저술의 연구 주제다.

Peter Drucker 를 보면 1967년 클래식 저작인 ‘탁유효한 관리자 ’(The Effective Executive)를 보면 된다. 책에는 “최소한의 업무효율을 실현하기 위해 기업이 가장 어려운 임무를 많이 얻는 시간이 필요하다 ”고 강조했다.

Drucker 는 시간 지리멸렬 관리자에게 제공하는 해결 방안 — 당신의 업무 일정 중 일정에 일정한 시간을 보존하고 전화를 받지 않고 하루에 한 번씩 단시간 내에 전화로 집중 전화를 걸어 — 오늘날의 시간과 정보 관리 전문가의 건의를 듣는다.

그러나 이러한 건의는 실행하기에는 기발한 어려움을 겪고, 항상 어려워진다.

Drucker 는 1967년에 묘사한 모든 도전은 지금도 여전히 존재한다: 매일 끝없이 다양한 회의에 참석한다. 고객과 광범위한 조직기구와 연락을 유지하기 위해 끊임없이 출장, 대표사들은 응접할 틈이 없는 만찬과 행사에 참가한다.

이런 도전 속에서, 이메일, 해양의 다른 다양한 정보, 그리고 날로 늘어나는 다양한 기술수단인'블로그, 트위터, 각종 소셜네트워크'고관'을 통해 자신들의 조직과 고객과 연락을 유지할 수 있고, 지칠 수 있는 비결도 있다.

많은 고관의 명실상부한 상호 중첩된 작업일: 일정표에서 정식으로 계획된 작업일, 또 다른 작업일은 정식 업무를 하는'이전, 그리고 사이'로 단속히 잠시 여유를 잡고 자신의 노트북이나 스마트폰을 동시에 처리할 수 있도록 노력했다.

더 좋은 해결 방안이 존재하고 이런 해결 방안은 첨단 과학이 아니다.

이 글의 목적은 고관원 이하의 간단한 사실을 일깨워 그들과 조직에 도움을 주기를 바란다.

우선 여러 가지 임무를 동시에 처리하는 것은 매우 엉망인 대응 방식이다.

많은 과학적 증거들은 모두 여러 가지 임무가 사람의 업무 효율과 창조 능력을 떨어뜨리며 더 정확한 결정을 내리기 쉽지 않다.

만약 우리가 효과적인 지도자가 되기를 희망한다면, 이런 방법을 멈춰야 한다.

그 다음으로 정보 과재 문제를 해결하는 데 큰 자제력을 가져야 한다.

독을 끊고 있는 중독 군자처럼 고관원들은 매일 시간이 지나지 않고 효과적인 규범을 응용해야 하며 자율적으로 유지할 수 있도록 노력한다. 이 규범들은 시간을 찾아 정력을 집중하고, 중요한 정보를 거르거나, 때때로 직장을 내려놓고 휴식을 취해야 한다.

물론 가장 이상적인 것은 연통성 있는 각종 장점을 보존하고, 우리의 주의력을 과다하게 분산시키지 못하게 하는 것이다.

셋째, 고관의 행동 방식으로 조직의 기조를 결정했기 때문에, 더 좋은 모범을 수립할 책임이 있다.

각종 강력한 통신 기술의 폭넓은 보급은 현재 직원들이 만나는 관리 시간과 주의력의 많은 도전에 직면하고 있다는 것을 의미한다.

현재 전체 조직의 생산성은 정보의 과재 영향으로 개인이나 단체가 고립적으로 해결할 수 있다.

21세기의 기업 고관은 더 건강한 행위 규범을 갖춘 기업문화를 재건하는 것은 중요한 새로운 책임이다.

여러 임무의 해독성을 동시에 처리하다

우리는 흔히 같은 시간 내에 몇 가지 일을 하면 우리는 더욱 잘 처리할 수 있다고 생각한다.

또 여러 가지 임무를 동시에 처리할 수 있도록 한 임무로 다른 임무를 중단하는 것은 때로는 재미있을 수도 있다.

우리가 좋아하는 하이테크기술 이메일 설비의 매회 진종이, 잠재적 보답 희망을 담고 있다.

그것을 보면 더 어려움과 더 도전적인 임무를 제공할 수 있고, 우리가 받아들일 수 있는 주의력을 분산시킬 수 있다.

그것은 우리가 최소한 일시적으로 느낀다. 우리는 단지 자신의 전자 메일 수신함에서 우편물을 삭제할 뿐이다.

안타깝게도 현재의 연구는 사실과 반대로 여러 가지 임무를 동시에 처리하면 업무효율을 낮출 수 있다는 것이다.

이게 저희의 효율을 떨어뜨릴 거예요.

이 문제의 근원은 우리의 뇌가 하나의 임무에 가장 적합하다는 것이다.

여러 가지 임무 — 특히 복잡한 임무 — 사이를 끊임없이 전환할 때, 우리의 업무 효율이 놀라워질 수 있는 하위: 예를 들어 최근 한 연구에서 여러 가지 임무를 수행하는 참가자들과 비교하면 같은 임무를 수행하는 참가자들이 30% 를 더 많이 들여야 하며 실수가 배로 늘었다.

일의 지연을 초래하는 원인은 이러한 사실에서 비롯된다. 우리의 뇌는 성공적으로 두 가지 활동을 수행할 수 없다는 것이다.

Google은 다른 임무 사이를 전환할 때, Google의 대뇌는 원래의 임무의 인식 규칙을 닫고 새로운 임무의 인지율을 개시해야 합니다.

이렇게 하는 데 시간이 걸리면 업무 효율을 낮출 수 있다. 오랜 시간 여러 가지 임무를 함께 처리하는 사람들에게는 특히 이따금 여러 가지 임무를 동시에 처리하는 사람들보다 시간이 더 오래 걸릴 것 같다.

실제로 우리 대다수의 사람들이 모두 인정할 수 있고, 여러 가지 임무를 동시에 처리할 수 있는 것은 우리로 하여금 일을 빨리 처리하는 데 비교적 간단한 사항을 처리할 수 있다.

그러나 우리가 직면한 가장 어려운 문제를 해결할 수 있는 것은 매우 드물다.

많은 시절, 그것은 변형적으로 시간을 끌고 있었다.

그것은 창조력을 억제할 것이다

새로운 정보를 끊임없이 접촉하는 것은 우리로 하여금 최소한 창조성을 갖게 할 수 있다는 인식도 있다.

이 문제에 있어서 사실도 정반대인 것 같다.

하버드스쿨의 테레에스아 Amabile 과 동료들은 9,000여 명의 일상 작업을 평가했다. 이들이 하는 사업은 창의력과 창의성을 갖춰야 한다.

이들은 하루의 대부분의 시간 동안 활동에 전념하고 한 사람의 협력자만 있을 때 창의적인 사고를 발휘할 가능성이 높다는 것을 발견했다.

반면, 사람들이 매일 직장 고도로 분산된다면 다른 단체의 많은 활동, 회의와 토론에 참석한다면 그들의 창의적 사고력은 현저하게 떨어질 것이다.

이 연구 결과는 직관적으로 느끼는 것으로도 통할 수 있다.

창의적으로 문제를 해결하는 것은 일반적으로 다른 생각을 바로 ‘ 기억 ’ 에 봉착해야 한다. 이렇게 하면, 우리는 이전에 주의하지 않았던 여러 가지 연락을 발견하고 새로운 아이디어를 형성할 수 있다.

우리의 사유가 아주 빠르게 하나의 생각에서 다른 생각으로 뛰어넘을 때 우리는 매우 잘 알고, 우리는 이러한 중요한 연락을 세울 수 없다.

그것 은 우리들 을 초조하게 하고, 또 중독되어 스스로 빠져나가기 어렵다

실험실 환경에서 연구원들은 여러 가지 임무를 동시에 처리할 수 있도록 요구하는 수시자들에게 더 높은 압력호르몬 수준을 나타냈다.

루터스는 관리자의 한 조사에 따르면 응답자 2 /3의 응답자가 업무 만족도를 초과 적재해 자신의 개인 관계를 손상시키는 것으로 나타났다.

응답자 1 /3의 응답자가 자신의 건강을 해쳤다.

그러나 다양한 임무를 동시에 처리할 수 있다는 증거가 늘어나고 있다.

예를 들어 하버드대 Edward Halowell과 John Ratey 는 책에 연선 을 느끼는 사람들이 ‘도파민 주사 ’와 같은 효과를 낼 수 있다. 이런 신경효과는 중독성 마약 사용의 작용과 같다.

이런 느낌 도 매우 익숙하다: 스마트폰에 전기 진령을 내릴 때, 그때 우리가 다른 일을 하고 있었지만, 누가 또 어렵게 정보를 확인하지 않았을까?

정보 의 홍수 에 대응 하다

이에 따라 여러 가지 임무를 동시에 처리하는 것이 해결 방법이 아니라면, 정확한 방법은 무엇일까?

우리가 이 문제를 해결하려고 시도한 최고경영자와 다른 고관들의 대화에서 우리는 매우 기본적인 전략을 반복적으로 듣고, 이러한 전략들은 정신적 실질적으로 Drucker 와 40여 년 전에 묘사한 방법과는 크게 다르지 않다. 정력, 필터 정보와 노동결합을 집중하는 종합 응용을 반복한다.

이 고관과 우리 모두에게 진정한 도전은 영원한 온라인 작업 환경에서 이러한 전략을 실행하는 것이 드럭터 논술보다 더 어렵다.

그것은 매우 큰 자제력을 필요로 하고, 우리는 이 점을 혼자 할 수 없다. 우리의 고관팀과 전체 조직에서 우리는 더 높은 효율적인 작업 방식을 지원하는 행위의 규범을 만들어야 한다.

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정력을 집중하다

최고경영자와 다른 고관원들의 하루 일정 일정 배치는 종종 하나하나, 때로는 활동의 연장 시간은 15분을 넘지 못한다.

Harrah's 엔터테인먼트의 최고경영자 개리 러블맨은 이러한 의미를 담았다. "재미있는'지능 뷔페','폭식'에 대한 위험을 피해야 한다.

하루 일 에서 나 는 늘 많은 직능 분야 에 관해 야 하지만 나 는 조심 하 고 관심 이 있 는 주제 위 에 떠 서 떠돌아다니지 말고 시간 을 가장 중요 한 문제 에 대한 의미 있 는 깊은 생각 에 쓰여야 한다.

디지털 정보는 여러 가지 문의를 통해 종종 다른 사람들이 해결할 수 있는 여러 가지 문제를 초재하여 지도자들이 정보 홍수에 잠수해 메시지 ‘폭음 폭식 ’의 위해성을 극대화시켜 이들 지도자의 주의력은 까다로운, 불쾌한 위험, 고풍위험의 난제에서 분산할 수 있도록 하는 것이며, 이 문제들은 이들이 가장 관심과 해결을 필요로 하는 것이다.

많은 고관들이'독처시간'을 창조하는 낡은 책략을 통해 대응한다.

예를 들어 응용재료 회사 최고경영자 마이클 스플린터는 매일 아침 6:30 -8:00 사이의 독점 시간을 찾았다. 잉글랜드의 총간호사 Christine Basley 여재즈가 자신의 출장 시간을 이용하여 평정, 샌프란시스코 교향악단의 집행 총재는 그날까지 찾아낼 수 있는 시간을 혼자 마련했다.

태평양 투자관리사 (PIMCO) 의 수석투자관인 빌 크로스는 극단적인 조치를 취했다.

나는 휴대폰을 쓰지 않는다; 나는 블랙베리 스마트폰이 없다.

나의 좌우명은, ‘ 나는 연결되고 싶지 않다 ’; 나는 끊기를 바란다 ’라는 것이다.

Asssink는 관리팀 대신 최첨단 속사포식 지시가 필요 없고 매일 시간과 함께 진입할 수 있다고 밝혔다. 그렇지 않으면 이런 방법은 효과가 없을 수 있다고 말했다.

Assink 은 자신의 직원들에게 직언을 해 왔다. 만약 즉시 회답을 받고 싶다면 전화를 해야 한다.

이메일을 보내주시면 퇴근할 때 답변을 받을 수 있습니다.

밀려드는 정보를 단호히 막을 수 있을까?

관리정보는 입력을 끊는 것처럼 쉽기도 하고, 동시에 어렵기도 하다.

이메일을 닫고 인터넷브라우저를 닫고 음성사서함으로 자동으로 연결시켜 조수와 팀을 알게하고 업무회의를 집중하고 있습니다.

Christine Beasley: "블랙베리 핸드폰이 주머니나 주머니에 담았을 때, 당신은 확실히 자발할 수 없었고, 자신의 휴대폰에 대한 정보를 믿을 수 없었고, 당신은 그것을 옆에 가지고 있지 않을 수밖에 없다"고 말했다.

필터 정보

물론 모든 통신 도구를 닫는 것은 단지 당신이 다시 연결할 때 당신의 수신함에 대한 정보가 빠르게 범람할 것이다.

또 한 가지'아기와 샤워수를 함께 쏟아내는 위험'은 조직, 고객과 다른 이익 관련 측과 연락할 수 있는 능력을 잃고, Mike Splinter 가 말했거나 "급박한 질문에 직접적인 답변을 줄 수 있다"고 말했다. 여기에 "상업 순환 중 걸림돌이 되기를 바라지 않는다"고 덧붙였다.

따라서 적당한 필터 정책이 중요하다.

우선 지도자를 포기해야 할 판타지는 각종 정보에 따라 지속적으로 얻기 쉽고 지속적으로 이어질 수 있다는 견해는 뿌리가 깊다.

반면 일반 상투적인 의뢰 위임 방식은 정보 관리에 매우 중요하다. 임무 관리에 매우 중요하다.

개리 Loveman 이 말한 바와 같이 “현재 발생한 일들을 끊임없이 추적하는 데 많은 시간을 들여야 하지만, 내가 직접 참여할 수 있는 일에 관여해야 할 문제는 회사의 업적과 지금이나 미래의 업적이든 중요한 질문에 참여할 것이다 ”고 말했다.

Christine Basley도 비슷한 견해를 가지고 있다. “ 모든 정보를 읽을 수 없다.

내가 분명히 볼 수 있는 것은 중요한 일이다. 그것은 내가 확실히 결정해야 할 일이다.

현재 일부 지도자들은 지도자들이 리더십을 거르기 위해 행동할 필요가 없다고 생각하는 메시지를 명확하게 회답하지 않고, 자신은 베껴 주는 이메일로 답장을 거부하고 있다.

주변에 있는 스태프를 교육해야 할 것 같은데, 어떤 일들이 제한된 시간을 점용할 수 있을까.

Christine Beasley 는 “내 시간을 얻기 위해 좋은 원가를 내야 한다 ——너는 나에게 데이터와 통견을 제공해 자료를 미리 읽을 수 있도록 해 달라고 해명했다.

이런 간단한 문턱을 설치하면 상대적으로 그다지 중요하지 않은 사항을 내 업무 일정 이외에 배제할 수 있다.

이메일 수신함에 대한 존중을 얻지만, 당신은 단번에 목적을 달성할 수 없습니다.

그러나 기업의 고관에 있어서 효율적인 일상정보 관리 지원 구조가 성공의 중요한 요소가 되었다.

이런 지원 구조는 비교적 복잡할 수 있다. 한 대기업 최고경영자 배치를 위한 사무실 주임도 포함돼 단순하고 유능한 보조가 필요해 Christine Beasley 말처럼 “내 이메일 흐름을 잘 관리하는 데 매우 능숙하고, 내가 정말 볼 필요가 없는 메일을 삭제할 수 있다 ”고 말했다.

노동과 휴식이 결합하다.

새로 입력한 지식 정보를 처리하기 위해 우리의 뇌가 휴식을 취하는 것은 창조적 학습과 사고의 중요한 요인이다. 이는 연구자들이 얻은 결론뿐만 아니라 많은 기업의 지도자들도 이렇게 생각한다.

Bill Grosss는 "가장 좋은 아이디어를 물구나무로 세워 요가를 할 때다"고 말했다.

약 15분 정도 요가 연습을 한 후 갑자기 중요한 전구가 켜진 것 같다.

aMike Splinter 는 또 신체 단련의 가치를 발견했다. "좋은 신체 상태를 유지하고 매일 더 맑고 깨끗한 두뇌를 유지할 수 있다는 것을 발견했다."

외부 도움을 받는 최근의 연구는 도시에서 산책하는 것보다 자연을 산책한 뒤 학습 효율이 높아질 것으로 보인다.

그리고 다른 사람의 감정과 교류도 의식적인 이성 업무에서 이동할 수 있는 것은 잠재의식에 들어가는 좋은 시작이다.

제약그룹 회장 Shheri McCoy 는 “내가 저녁에 집에 갈 때 나는 그냥 말하고 싶다. 나는 두세 시간 동안 흑딸기 휴대전화를 보지 않아도 된다 ”고 설명했다.

나는 단지 자신을 편히 할 뿐이다.

나는 자신의 정력을 보존하고 싶다면 정력을 집중할 수 있다.

Christine Beasley 는 주말에 자신의 개인 시간을 보호하는 규칙이 있다. 그 이유는 "일이 긴박하면 사람들이 자꾸 나를 찾을 수 있다는 이유다"고 말했다.

'복원 버튼'의 책임을 누르세요.

Drucker 의 시대로 돌아간다면 모든 것이 더 쉬웠을 때, 우리는 매일 출퇴근할 때 휴대전화로 대화할 수 없었고, 우리는 휴가를 보낼 때 각종 연통성을 실현할 수 있는 장치를 가지고 있지 않았고, 당시의 비행기에서도 무선 네트워크 연결이 없었다.

21세기의 팀워크를 둘러싼 각종 행위규범 때문에 현재 집중 정력, 필터 정보와 노일결합 전략이 더욱 어려워지고 있다.

대다수 지도자들은 24시간 내에 이메일 한 통을 답장하지 않기 때문에 죄책감을 느낀다.

낮 출근 시간 (차를 몰고 집으로 가는 길, 저녁)에 신경을 쓰고 가장 복잡한 문제를 처리하기 위해 ‘피하기 ’ 팀은 안심이 된다.

또 다른 사람이 필요로 하는 것에 대한 만족감을 느낀다.

그러나 정보마운트도 학습과 결정을 낮추는 퀄리티를 감안하면 기업은 이 작업 규범을 다시 제정할 책임이 있다.

여러 가지 임무를 동시에 처리하는 것은 결코 영웅적 행위가 아니다. 그것은 업무 효율을 낮추게 될 것이다.

정보전송과 메모리 기술의 용량이 커지면서 속도가 부단히 빨라지면서 우리의 인지압력은 증가하지 않을 뿐이다.

우리가 지금 멈추지 않으면 우리의 업무 규범을 다시 설계하지 않으면, 우리는 심사숙고하고 창의성이 풍부한 전문가들이 끊임없이 감소할 위험에 직면할 것이다.

우선 우리는 기존 행동 모드에 의존하는 사유 정식에 대해 다시 평가해야 한다.

예를 들어 우리는 다른 사람의 요청에 빠른 속도로 대답할 수 있을 때, 우리는 매우 만족스러울 것이며, 이렇게 하는 것도 얼마나 검증되었는지를 인정해야 한다. 우리는 자신에 대해 매우 적게 잊어버릴 수 있는 기업이 이런 불결을 잊을 수 있을 것이라는 것을 희망한다.

이런 느낌 자체는 틀린 것이 없으나 우리는 동시에 고려해야 한다. 이렇게 하면 우리의 장기 효율을 가늠할 만한 대가를 치르게 할 것이다.

한 기업의 모든 자원을 소모하는 것은 장기적인 성공에 대한 좋은 전략이며 이 기업의 지도자와 그 정신자원에 대해서도 마찬가지다.

그 다음으로 지도자는 모든 업무 영역에서 그들이 스스로 문제를 해결해야 하는 범주 외에는 추출을 벗어나 이전보다 더욱 단호히 변해야 한다.

어떤 업무영역을 선택할지 다른 사람에게 권한을 주는 문제에 관해 다음 시간을 필요로 한다. 다른 사람에게 효과적인 임무를 수행하는 기교를 지도하고 쌍방의 각자의 기대치를 잘 알아야 한다.

마지막으로 이런 방법을 제대로 발휘하기 위해 지도자는 반드시 자신의 팀과 함께 작업 규범을 다시 설계해야 한다.

한 사람이 최고경영자라도 이 점을 혼자 할 수 없다. 누가 고관 팀에서 유일하게 휴가를 보낼 때 스마트폰을 휴대하지 않는 사람일까?

사전에 어떤 명확한 토론을 하지 않았다면, 이런 행위는 기업에 대한 책임감이 부족한 것으로 여겨질 수 있다. 연결 중단과 정예에 유익한 시도가 아니다.

따라서 기업의 지도자와 단체가 어떤 방식을 선택해야 할지 주의력, 필터, 잠시 업무를 내려야 한다. 그들은 서로 지지하고 필요한 시간과 공간을 만들어야 한다. 그리고 그들이 조직 중 다른 사람들도 마찬가지다.

이런 대화는 또 올바른 출발점이 될 수 있다는 점에서 회사의 모든 지식형 직원들이 정보와 기술에 대한 수요를 더욱 깊이 파악할 수 있다.

정보의 적재 부담을 줄이는 이점은 작업 효율, 창조력, 사기, 업적상의 장점인 만큼 더 멀리 할 수 있는 정도다.

우리는 이러한 장점에 대해 깊이 느끼면 할수록 꾸준히 새로운 행위 습관을 유지하기 쉽다.