연상그룹 Q12 주동맥 & Nbsp; 마이크로사이클

전통적인 직원 만족도 조사는 종종 목적이 불분명하고, 설문조사는 지루하고 기층에서 벗어나고, 역시나 수월간 소모하고, 고위층 보고를 마친 후 형식으로 흘러나가거나, 아니면 고각에 속해야 한다.

실제로 12가지 문제를 잘 관리해야 한다 (Q12)가 직원 경업도를 높이고 가장 큰 조직 효능을 불러일으킨다.

연상그룹의 빠른 발전은 Q12. 이미 2002년 연상그룹이 미국 갤럽 컨설팅 회사'Q12 -작업 환경 건설 평가 및 관리 시스템'을 도입하기 시작했다.

당시 이 프로젝트의 핵심 책임자로서, 프로젝트의 전 과정에 참여해 많은 체험과 감회가 있습니다.

Q12

미국 갤로프 회사는 60여 년을 통해 수십 개 업계의 수백 개 회사를 조사해 8만명의 매니저를 방문해 1000여개의 문제를 묻자 선진적인 분석방법과 엄격한 과학검증 수단을 운용하여 12개의 핵심 문제를 총괄했다.

Q1, 나는 회사가 나의 일에 대한 요구를 안다.

Q2, 나는 이미 나의 작업에 필요한 재료와 설비를 완성했다.

Q3, 근무 중 나는 매일 내가 가장 잘하는 일을 할 수 있는 기회가 있다.

Q4, 지난 7일 동안 나 때문에

Q5, 나의 주관이나 동료가 나의 개인적인 상황에 대해 관심을 갖고 있다고 생각한다.

Q6, 직장에서 누군가가 나의 발전을 격려하였다.

Q7, 근무 중 내 의견은 존중하다고 생각한다.

Q8, 회사의 사명 /목표는 내 일이 중요하다고 생각한다.

Q9, 나의 동료들은 높은 품질의 일에 힘썼다.

Q10, 저는 직장에서 가장 친한 친구가 있습니다.

Q11. 지난 6개월 동안 직장에서 누군가가 나와 나의 진보를 언급했다.

Q12, 지난 1년 동안, 나는 직장에서 공부와 성장할 기회가 있다.

이 12가지 문제는 시종일관 기업 경영에 연관된 4대 차원:

조사에 따르면 12개의 문제 득점이 잘되는 회사 중 모든 직원들의 재간은 충분히 발휘되고, 12개의 문제 득점이 떨어지는 회사는 우수 직원을 대량으로 잃거나 과소평가와 착용을 남긴 직원을 대량으로 여겼다.

이 조사 결과에 근거하여 갤로프 회사는 업무 환경 평측과 관리 시스템을 개발하고 있으며, 즉 Q12. 12개의 핵심 문제를 통해 전원 민의조사 (모든 문제를 만족 정도에 따라 1 -5점, 가치 1 -5점, 주요 실적 지표에 관원 공경업도 및 업무 환경질의 중요한 데이터를 얻을 수 있다.

이에 따라 유효한 조치를 취하면 관리자를 높일 수 있다. 특히 일선 사장의 관리 효능을 향상시켜 기업의 집행력을 강화하고 기업문화건설을 실질적으로 실천하고 기업의 단기 경영 목표와 장원발전을 최대한 돕는다.

Q12 의 4가지 목적을 연상적으로 끌어들이기

유전지 연상지주그룹 회장이 연상적인 관리를 세 가지 요소로 결산했다: 팀, 전략, 대오를 이끌었다.

연상그룹이 Q12 프로젝트를 도입하는 것은 간부 대오를 끌어올리기 위한 능력이다.

또한 측정 결과를 간부 실적으로 보고하는 KPI 지표도 희망한다.

구체적으로 Q12 항목을 도입하는 것은 네 가지 목적이 있습니다:

주동맥을 돕고 미순환을 뚫다.

Q12 는 다른 조사 도구와 달리 말단 근무환경건설을 중점적으로, 연상적인 기업 문화건설을'소프트 환경'건설에서'하드 데이터 '건설을 실현, 기업 문화 건설은 1급 디렉터리부터 3급 디렉터리까지, 최저층까지 확실할 수 있다.

게로프는 최근 40년 간 연구를 통해 재간 있는 직원을 경업하게 하는 유일한 경로가 우수 사장을 통과하는 것으로 나타났다

주동맥을 돕고 미순환을 뚫는 것은 사장의 역할과 기능이 발휘되는 최고의 구현이다.

이 말로는 사장이 조직가치 사슬에서 상기되는 작용: 회사의 핵심 전략층이 기업경영 전략을 관철하고 집행력을 강화해 회사 ‘주동맥 ’을 발동하고 ‘신경말초 ’, ‘미순환 ’을 뚫고 중요한 역할을 하고 있다. 한편, 지배인 인력 대열의 향상과 팀건설을 통해 좋은 작업분위기와 국부 아시아 문화를 창립하고 회사의 전체 기업 문화와 업무환경에 영향을 미치고 있다.

우리는 직원들이 회사를 좋아해서 가입하기 때문에 사장이 좋지 않기 때문에 회사에서는 ‘ 기후 ’ 를 결정하기로 했다.

관건을 보류하는 직원들에서 사장의 직접적인 역할은 회사보다 낫다.

직원들 앞에서 사장의 행동은 회사의 행위이며 사장은 회사를 대표했다.

‘ 우선 모든 상규 ’ 를 깨뜨리는 책에는 갤로프의 경로가 또렷한 묘사가 있다.

갤로프 경로에서 우리는 우수 사장의 역할은 경업의 직원을 배양하고, 배양, 요구, 심사 발전을 요구할 수 있다.

그러나 12가지 문제의 유효한 관리를 통해 우수와 경업의 직원을 효과적으로 양성할 수 있는 충실한 고객을 가져와 기업의 지속적인 발전과 실제 이윤의 지속적인 성장을 가져와 결국 기업의 주식 증가가치와 주주 가치를 실현할 수 있다.

Q12 는 측정뿐만 아니라 간결에 주의하여 평가 후 관리와 개선을 더욱 중시한다.

측정 후 각 급 지배인 조직 본부 직원들이 본 부서의 측정 데이터 보고서를 요구하며 부문의 우열 열세에 따른 행동 개선 계획에 따라 ‘신체검사 ’와 ‘치료 ’를 통해 ‘평가 ’와 ‘관리 ’의 목적을 달성했다.

직원들의 요구를 충족시켜 직원들의 경업도 향상을 촉진시키다.

Q12 는 직원들의 만족도를 조사한 것이 아니라 직원들의 경업도를 분석한다.

‘만족하는 직원들은 반드시 경업할 수 없다 ’고 존업하는 직원만이 제대로 좋은 업적을 만들 수 있기 때문이다.

그래서 이 12가지 문제를 잘 관리하여 직원 네 가지 분야의 격려 수요를 충분히 충족시켜 ‘내 취득 ’, ‘나의 봉사 ’, ‘나의 귀속 ’, 마지막으로 ‘나의 성장 ’에 이르기까지 직원들과 조직의 ‘공동성장 ’을 달성한다.

인적자원부에서는 ‘ 최우수 팀 ’ 을 총괄하고 우수 관리 경험을 보급할 수 있다.

이 목적을 달성하려면 가장 중요하고 편리하고 효과적인 방식의 하나인 것은 국제상담사가 이미 유효한 실용방법과 도구를 참고하는 것이다.

Q12 와 친밀한 접촉

연상그룹은 2002년 Q12 프로젝트를 도입한 지 5년이 지났다.

구체적인 조작에서 일반적으로 해마다 한 번씩 평가하고, 흐름은 다섯 단계로 나뉜다.

1단계: 프로젝트 디자인

● 목적: 프로젝트 시작 전 준비 작업에 목적

● 임무: 항목 구성원 및 분업, 프로젝트 계획 작성, 디자인 설문, 조사에 참여한 직원 명단 및 환보 관계, 프로젝트 동원 및 준비

● 관건: 회사 각급 매니저와 직원들의 중시를 확보해 설문 회수율 확보.

2단계: 데이터 수집

● 목적: 조사 설문지를 최대한 회수한다.

● 임무: 설문 발급 및 조사 실시 (뒷 배포) 및 매일 통계 응답률 촉진 및 열선 도움 제공 (열선 전화, 내망과 포스터 홍보)

● 관건: 홍보 업무를 잘하고 회사 사장과 직원들의 적극적, 공정하게 대답에 참여한다.

3단계: 분석

● 목적: 설문 회수 통계 분석.

● 임무: 데이터 통계와 생성 경리 보고서, 생성회사 종합분석 보고서 (회사 전체적 상황, 부문 비교, 기타 비교), 전형부문 간담회를 선택하다.

● 관건: 수치의 정확한 분석과 비교 분석을 잘 한다.

제4단계: 경리 훈련

● 목적: 훈련을 통해 고위층과 각급 지배인에게 Q12 프로젝트를 이해시키는 의미, 그들의 동의와 참여를 자극한다.

● 임무: 고위층 보고를 잘하고, 내부 사자를 키우고, 훈련 계획을 세우고, 지배인 Q12 훈련을 실시한다;

● 관건: 고위층과의 보고 소통을 잘해서 결과에 대한 인정과 프로젝트 지원, 내부Q12 양성사자와 부문 지도원 팀의 육성을 확보하며 각급 매니저들의 적극적인 훈련을 확보한다.

5단계: 임팩트 행동 계획 실시

● 목적: 훈련 강화 후 부서 개선 계획의 착실

● 미션: 그룹 임팩트 행동 계획회를 독촉하고, 사장이 IMPACT 계획을 실시하고, 우수 사장 토크를 하고, 프로젝트 총결말을 마련하고, 다음 해 재평가 준비 준비 준비 작업;

● 관건: 핵심 부문의 효과적 진입, IMPACT 계획 수행 독촉.

4개의 매니저가 훈련에 참가한 뒤 본부서와 IMPACT 행동 계획회 6단계 (IMPACT, 즉 6단계 영문 단어의 첫 번째 글자를 취한 그룹이다.

경업하는 직원들은 마치 상태가 완벽한 자동차처럼 기어마다 정상적으로 돌아가며 운전하기에 순조롭다.

Q12 는 작업 환경에 대한 제때에 모니터를 하며 수시로 기어의 오차를 발견했다.

우수한 사장으로서 고장을 제거해야 한다.

톱니바퀴가 정상적으로 돌아가면 항상 관심을 가져야 하며 장기간 최상의 상태를 유지해야 한다.

Q12 는 사장에게 건설팀 시스템을 제시하고 실용적인 지도와 대조할 수 있는 12가지 행위를 안내했다.

결합 Q12, 연상그룹은 사장에게 선택자, 요구인, 격려자, 양성자, 평가자 5가지 핵심 관리능력의 요구:

선택자: 재간 선발.

사람을 뽑을 때, 선출할 때, 경험, 지능, 마음만 보는 것이 아니다.

요구인: 결정 결과.

요구를 제기할 때 정확한 결과를 경계하고, 정확한 절차나 절차가 아니다.

격려자: 우위를 발휘하다.

사람을 격려할 때 우세를 발휘하는 것이 아니라 약점을 극복하는 것이 아니다.

배양자: 인재 적용.

사람을 배양할 때, 자신의 재능을 이해하고 가장 적합한 위치를 찾는 것을 돕는다.

평가인: 방향 발전.

아랫사람의 업무 표현을 평가할 때는 자신들의 발전의 잠재력을 더욱 활성화하는 것이 아니라 순위 정렬이 아니다.

5개 능력 요구에 따라'핵심 5임무'와 대응하는 관리 훈련과정을 연상적으로 개발하고 각 급 매니저가 이 훈련에 참가하는 것을 조직했다.

5년의 실천은 Q12 프로젝트를 추진하는 데 있어서 중요한 보증 역할을 했다고 밝혔다.

연상 Q12 프로젝트 성과와 영향

Q12 프로젝트를 연상적으로 실시해 최소 3가지 성과를 거두었다.

그룹의 경우 2003년 연상그룹 최초 Q12 총체의 평균 수치와 갤로프 전 세계 전체 데이터베이스 50퍼센트 기본적으로 지평, 결과에 따르면 직원들이 회사 전체에 만족하고, 직원들이 기업의 사명과 목표를 보편적으로 인정하고, 직원들 사이에서는 신뢰와 성장의 기회가 있다. 직원들은 명확한 작업에 필요한 재료와 설비를 완수하는 데 있다.

부서는 업무 직책과 임무를 둘러싼 분업에 대해 질서가 있다.

연상적인 부족점은 각급 매니저의 일상 관리 (제1캠프, Q3 ~Q6)가 강화해야 한다. 직원들의 자리는 명확하지 않다. 정신적 격려 부족, 상하급 대화가 강화되어야 한다. 개인발전과 인문에 대한 관심이 높아진다.

소통의 분위기를 강화하기 위해 연상인적자원부는 당시 ‘C -Time ’를 전문적으로 기획한 기업 문화 활동 (‘C ’의 뜻으로 ‘Coffee +Communcation ’을 제안했다. 즉 매주 화요일 12:30 -13:30을 연상 빌딩의 3층고플랫폼에서 총재는 고관으로 무료 주근소커피를 제공할 수 있으며, 직원들은 고관과 의사소통, 의견과 조언을 할 수 있다.

이 조치는 회사 관리층과 직원들의 소통을 촉진시켰다.

한편 Q12 항목의 일련의 방법을 통해 Q12 를 더욱이'제1캠프 '분치를 뚜렷하게 향상시켜 회사의 인본문화의 건설을 강화해'엄격하고 진지하고 주도적이고 효과적이다'는 기업문화는'친정, 신뢰, 평등, 감상'의 기업문화를 향한 것으로, 앞으로 IBM 을 합병하는 PC 업무에 좋은 인문 기초를 다졌다.

부서의 지배인과 직원들에게 Q12 는 사장에게 팀워크와 간결한 시스템을 제공하는 방법과 도구를 제공해 경리대열의 의식과 팀건설 능력을 보편적으로 높였다.

인적자원부에서는 Q12 지표를 간부 관리 체계에 올려 간부의 연간 성적 시험 지표로 연간 심사 심사를 받은 5 ~10%의 지표를 차지하며 360도 간부의 평의를 결합한 결과와 연상 간부 기술은 매년 단체 Q12 분치를 높이고, 기층 근무환경을 최적화할 것을 요구한다.

또한 지배인 Q12 측의 인터뷰를 통해 우수한 행위를 연상지배인 Q12 의 행동 플래카드로 집합해 연상적인 단체 관리 경험을 고화시켰다.

Q12 를 실시한 7가지 성공 경험 확보

연상그룹이 성공적으로 Q12 프로젝트를 실시하는 경력을 총괄하여 7개의 성공경험을 고려할 만하다.

고위층 이 프로젝트의 가치를 확보하다.

우리는 당시 《우선, 모든 상규 》를 깨는 중국어 번역자 방샤오 씨는 시임 연상그룹 총재와 그 총재는 양원경 고관과 의사소통을 진행하여 고층이 사로에서 높은 일치를 이루도록 촉진하고, 또한 평가 보고서에 대한 데이터 분석과 고위층에 대한 해독을 촉진하며, 그들의 프로젝트를 지속적으로 중시하고 지지를 촉구하고 있다.

외부 고문을 효과적으로 이용하다.

전문 상담사를 고문으로 초빙하여 그들의 업무 경험을 이용할 뿐만 아니라 그들을 신뢰해야 한다.

이들이 다른 조직 내의 소통 경험을 효과적으로 이용하여 사업의 실시 중 위험을 배제할 수 있다.

각급 지배인과 직원들의 참여를 충분히 동원하다.

메일 그룹, 내망 홈페이지 및 전문 설치된 Q12 프로젝트 칼럼, 포스터, 내간, 각급 지배인 회의, 인적 자원 시스템 업무 회의, 심지어 독서심과 지식 경쟁 등 다양한 형식으로, 설문 및 참여를 촉진하고, 회사 내에서 Q12 총동원된 분위기를 형성한다.

고품질 양성과 평가가 긴밀하게 결합되다.

우리는 고품질의 Q12 교육과정 개발을 개발하고 연상적인 관리와 인적자원부 사장을 내부 사자교육을 맡게 하고, 1,000여 명의 지배인에게 Q12 훈련을 진행해 각급 매니저들을 충분히 이해하고 Q12 의 이념을 이해하고 IMPACT 실행 계획을 파악하도록 했다.

한편 Q12 는 각 급 매니저를 대상으로 30개 반차 관리 훈련인'관리핵심 5개 임무'를 종합적으로 향상시켜 Q12 분의 가치의 총체적으로 향상을 촉진시킨다.

부서Q12 지도원 팀을 설립하다.

조직 및 본부 각 부서 및 각 지역 인력 자원 Q12 지도원 팀을 양성, 지도원이 그들의 전문적 지위를 확장하도록 돕고, 그들의 부서 Q12 항목의 후속 작업을 촉진시켰다.

Q12 와 간부 심사를 결합해야 한다.

Q12 결과를 간부 연도 심사를 위한 KPI, 명확한 요구를 제기하여 간부를 중시하고, 동시에 Q12 항목을 한 번 운동으로 삼지 않고 연년에 한 번 측정하여 전후 평가 결과의 대비를 이루고 있다.

IMPACT 를 재촉하다.

훈련 후 각 부문 Q12 지도원 팀을 통해 사장이 부서 내에서 IMPACT 행동 계획회를 열어 집행 결과를 통보하고 인터넷에서 계획을 확정할 방침이다.

전형적인 교류 경험을 포착하여 선진적으로 후진을 이끌고, 전면적으로 실현과 집행을 촉진한다.

어쨌든 Q12 를 통해 연상그룹의 실시를 통해 사장의 인본의식과 팀 건설 능력을 효과적으로 높여 말단 근무환경의 건설을 강화해 직원들의 경업도를 높여 연상그룹의 우수한 행보에 탁월한 공헌을 했다.