다국적 회사 의 신축 전략 을 투석 하다

잘못된 길에서 전진을 멈추는 것도 전진이다.

글로벌 유명 스포츠 브랜드 나이크 회사는 능숙하고, 옳은 일은 전략으로, 일을 대략적인 전략으로, 각종 원자재 비용 상승에 직면하는 압력에 최신 전략은 인보 (Umbro) 축구용품과 Cole Han 신발 및 부품 두 품목에 판매하는 것이다.

"이것은 우리를 일으킬 것이다.

핵심 제품의 연구 개발에 집중하여 나이크회사에 자원을 집중할 수 있는 가장 잠재력 있는 기회에는 지속적인 이익형 성장을 계속 추진할 수 있다.

이 회사 CEO 마르크 -파크가 말했다.

그는 동명 브랜드와 조덴, 광웨이, 헤럴리 브랜드에 더 많은 잠재력이 담겨 있고, 뒤의 세 브랜드는'유일무이한 고객 관계'를 가지고 있다. 나이크 브랜드에 보충을 한다.

나이크 뿐 아니라 최근 2년 동안 경제 발전 전망이 불분명하다

긴박한 스트레스 아래 다수 다국적 기업들이 실제 시험량을 바탕으로 단목식 전략적 수축을 시작하며 미국 3대 자동차 기업이 월보, 로호, 체범 등 고급 브랜드를 팔았고, 보결이 품목칩을 팔아 영양품 업무를 팔았다.

이들 브랜드에서는 인보 (Umbro) 축구용품이 나이커가 2008년 수매한 것이다.

번잡한 장사 중에 어떤 확장과 수축 전략을 주도하는 것일까?

'단목': 찬스 베기 도전

도마뱀이 위험을 당하면 꼬리를 끊는 것처럼 단목 방식을 통해 자신을 조정하고, 북대 종횡관리를 통해 자문그룹 고급 파트너인 반역은 때때로 더욱 공격하기 위해 하는 방어라고 생각한다.

브랜드 수축은 보통 그 곳에 있다

지도하에는 계획대로 진행되고, 나이키는 이들 두 브랜드를 판매하고, 외계 경제적 요소를 제외하고도 브랜드 전략 조정의 일부다.

그동안 나이크도 발목을 끊는 동작이 적지 않다.

2007년 나이키는 그 의류 브랜드 스타틴을 6000만 달러로 팔았고, 성장 표현이 나이크보다 못한 다른 브랜드이기 때문이다.

1년 후 나이커는 2억 달러의 가격으로 1995년 3억 95억 달러의 가격으로 매수한 유명 하키 스포츠 브랜드 바우어를 사모 주권회사 코홀버그로 팔았고, 이 브랜드는 줄곧 힘이 빠지기 때문이다.

판이판 (판이판) 에서 보면 좋은 기업이 많을수록 많은 기업들이 이 기업을 팔아 이 대기업들에게 진정한 도전은 기회를 찾는 것이 아니라 베기 기회다.

단기 성장, 매출을 확대하는 유혹 하에 굶주림을 가리지 않고 문제없는 기업을 사들였으면 기업 후속 발전에 큰 문제가 될 수도 있다.

기업이 수축전략을 채택할 때는 반드시 핵심 우위를 찾아야 한다. 이윤이 가장 큰, 고객이 가장 만족하는, 시장 지위가 가장 높은 브랜드는 반드시 보존해야 한다고 생각하며, 그가 볼 수 있는 왕왕 불리한 브랜드와 이익도 주영 업무발전에 도움이 되지 않는 브랜드다.

예를 들어 제품선은 9가지 품종을 가로질러 20여 개의 국제 유명 브랜드의 새둥지를 보유하고 있으며 2008년에는 안과 제품을 전문적으로 생산하는 아일콘 (알콘) 의 77% 지분을 판매했다.

그동안 주근소도 폐쇄하거나 업무 표현이 좋지 않은 150개 공장을 팔았지만 돈나무를 걸고 팔는 선례는 드물다.

"주근소의 우세는 주로 자금이 풍부하고 제품 노선이 넓고 브랜드 영향력은 크지만, 세분업은 경쟁 상대의 전과 정교에 미치지 못한다"고 말했다.

중투고문 분석사 간애화는 이 또한 주근소의 전형과 관련해 인스턴트식품과 인스턴트커피로 인한 오래된 유럽 회사를 통해 건강과 영양, 고과학기술, 개인화식 창도자로 전환하고 있다.

{page ubreak}

출격 확장

전략적 수축 보편적 인 다국적 회사 대응

경제 침체를 지속하는 일종의 이성적 선택.

그러나 또 다른 회사들은 미래에 대한 판단에 근거하여 신흥시장과 신흥 산업의 세계 전략 중 비중을 높이고 다음 번영의 기선을 앞세우고 있다.

일본 대형 종합상사 환홍은 5월 29일 36억 달러 전자로 미국 제3대 식량회사 GAVILN을 사들여 전미 보유한 140곳 이상의 식량 집산지 와 방대한 식량 집산 유통망 및 브라질, 호주, 우크라이나 등 주요 식량 생산지 기지를 확보해 글로벌 주요 식량 무역상 에 올랐다.

이에 따라 지난 8일 아시아의 중국회사인 대련만달그룹과 미국 AMC 영화관과 합병계약을 체결해 26억달러를 출자해 AMC100% 지권과 채권을 인수했다.

‘합병은 확실히 좋은 경쟁전략 ’이다. 리스 파트너 (중국) 마케팅 전략 컨설팅 회사 사장은 하지만 기업이 다원화와 인수 확장 확장 전제는 기존의 영역이나 주도 브랜드가 이미 업계 앞서가는 위치를 달성하고 절대적인 장점과 지배적 지위를 가지고 있다.

예를 들어 보결이 첫 상아누는 절대적으로 우세하기 시작했고 도요타는 본 브랜드에서 완성한 후에야 클레슬러를 만들기 시작했다.

그 다음으로 기업의 확장 중 인수를 강화하는 것이 가장 좋다. 기존 브랜드의 우위를 강화하고, 직접 경쟁 관계를 가진 판정, 이카루 등 새로운 기회를 파악하고 기존의 브랜드 위치를 공고했다.

또 엉망인 인수 확장 전략은 주로 두 가지다. 한 업계의 기회를 보면 한 회사를 인수해 이 업종에 진출하려 한다. 또 다른 하나는 상보형 기업을 인수해 기업이 초점을 잃고 소비자들의 브랜드 심지가 헷갈리게 한다.

하버드대 상학 교수 마이클 포터 교수는 최근 50년간의 합병 사례 연구에서 이 두 종류의 인수 실패율은 80% 였다.

또한 인수 자체를 제외하고는 기업의 통합 능력도 중요하지만, 보결이 많은 수매를 통해 자신을 크게 키우고 있다. 예를 들어 샴푸 브랜드 중 초본 시리즈의 이카루는 수매하는 것이지만, 무엇보다 이 거대한 소비품 제국에서 그 산품의 연구 개발과 연구, 마케팅, 기획, 기획, 전파 체계가 완비되어 있으며, 결말화된 집약화 경영을 이루고, 브랜드 간의 협동효과는 전체적인 장점을 형성하는 것이다.

이완배의 비밀

한편으로는 기업의 출격 확장과 동시에 브랜드의 단완 수축으로 매우 모순된 것 같지만, 이 일대 이완 사이로 막강한 현기가 숨어 있다.

장운은 사실 많은 다국적기업들이 확장, 수축, 더 확장, 수축된 괴계 속에서 배회하고 있다는 것을 발견했다.

기업이 전면 확장전략을 진행할 때는 일반적으로 주업이 잘 된 후, 다원화된 방식으로 새로운 성장모듈을 키우기를 바란다. 합병하는 전략은 당시 업계 미래 수요와 회사 전략의 방향에 부합해야 한다.

다만 인수 후, 판이판 은 그 회사 가 그 진입 의 영역 을 발견 할 수 있 는 것 이 예상 한 것 처럼 단순 한 분야 가 가능 하거나 다른 강력한 상대 를 만날 수 있 거나 경제 정세 의 문제 로 자신 의 주업 이나 자신 의 주업 이나

이런 상황도 돌볼 수 없고, 귀핵화 방식을 통해 업무조정을 진행할 뿐 핵심 업무와 무관하고 관련이 낮은 브랜드가 먼저 팔린다.

포드 월보가 팔릴 때 금융위기 하에 모사 현금 흐름이 문제로 부득이한 단목 조치다.

맹목적 확장이 문제가 발생한 후 초점을 조성하는 방식을 통해 기업의 경쟁력을 높여 어려움에서 벗어날 수 있다.

통용자동차가 원래 9개 브랜드를 재편해 4개밖에 남지 않았지만 곧 이익이 이뤄졌다.

그러나 자본시장의 성장 요구에 따른 추진 아래 기업관리층도 깨어나지 않는 상황에서 상승 주기적인 기업에 처해 종종 자신이 뭐든 할 수 있다고 생각하며, 다시 확장해야 하는 ‘불필요한 성장 ’을 실현할 수 있다.

중국 산업이 아직 성숙되지 않았기 때문에 업계 내에는 많은 발전공간이 있어 기업의 다원화에 기회를 마련했다.

그러나 워터재무 (중국) CEO 장지호 (중국) 씨는 현재와 향후 글로벌 경제와 금융시장이 불확실한 요소를 겪고 있으며, 중국 경제도 성장, 구조를 안정시키기 위한 어려운 시련을 겪고 있다. 중국 기업은 국경 횡단 확장 또는 일상 경영 중에서도 더욱 신중한 태도를 취해야 한다.