시장 에서 HR 관리 를 하다

지도자는 요리를 사는 방법으로 해서는 안 된다.

채소시장의 갈등은 이미 몇 년 동안 존재하고 있지만, 지금도 흔히 볼 수 있고, 기업의 노사 분쟁은 채소를 사는 방법으로 인력 자원 관리를 하는 기업에서, 현명한 기업 지도자로서, 윈윈윈 원칙을 개선하고 조화로운 노사 관계를 만들어야 기업 기업 상청을 보장할 수 있다.

(1) 임금 관리는 인간을 본떠서 채소를 존중해야 한다.

임금 관리가 최저 인력 원가로 가장 높은 영업 성과를 구매한다는 유명한 경제학자가 있다.

이 관점은 많은 아르바이트족을 한스럽게 여겼는데, 그들의 노동력은 집무시장에서 흥정을 할 수 있는 상품이기 때문이다.

설마 경제학자가 틀렸단 말인가? 물론 그렇지.

그러나 그는 아래의 세 가지 문제를 소홀히 했다.

첫째, 노동력은 일종의 특수한 상품이며, 가격을 달릴 때 사람들의 존엄을 고려해야 한다.

둘째, 노동력을 제공하는 사람이 추구하는 것은 회사에서만 원가로 여겨진 월급뿐만 아니라 직업생활의 즐거움도 있다.

셋째, 모든 직원들은 노령도령과 회사의 영업 성과를 공유할 수 있기를 희망하며, 그 중 감정에 젖어 있기 때문이다.

만약 회사가 임금 관리 중에도 경제학자처럼 직원들의 감정을 소홀히 한다.

그렇다면 직원들이 그의 일을 열렬히 바라지 마라.

그러자 노사 관계는 자연스럽게 매매 관계로 바뀌었고, 흥정, 시세세세세세세세게 따지면서, 우위, 이익 경쟁, 나름대로 도저히 도모하고 있다.

따라서 인위적인 임금관리는 직원들의 감정에 관심을 갖게 되면 ‘성과를 공유 ’를 보수 관리의 주제로 삼는다.

그래서 노사 관계는 동반자 관계로 변하고, 이익이 이어지고 목표가 일치한다.

(2)충돌을 피하고, 쌍이에서 합작으로 나아가다.

충돌이 존재하면 내모를 가져올 수 있기 때문에, 경쟁의 최대 효율에 도달할 수 없다.

윈윈 리드의 안내 아래, 서로의 경쟁 우위를 높이기 위해 바둑 후 군체는 자발적으로 협력할 것이다.

전종서 선생은 혼인은 일종의 경제적 모델이라고 말한다.

결혼은 협동적인 패턴으로 혼인으로 통하여 원래 남녀 쌍방의 경쟁 우세는 이전보다 강화되었다.

이제 우리 사회의 이혼률이 점점 높아지고 있다. 한 작가는 "결혼은 사랑의 무덤이다"고 감개했다.

이것은 사실 결혼에 진정한 협동은 없는 결과다.

또 다른 학자들은 행복한 결혼은 연봉 10만 원이라고 말했다.

일방적 경쟁자가 윈윈 규율을 이끌어 자발적으로 팀을 결성하고 결성한 팀워크가 생기는 것은 글로벌 경제 일체화의 원인이다.

(3) 기업의 채소밭 문화를 추진하다.

지도자는 기업문화를 추진하고, 팀관리는 제도가 부족하다는 것을 배워야 한다. 우리는 일반적으로 ‘ 상위 정책, 하부 대책 ’ 을 말한다.

만약 한 직원이 마음속으로 너의 정책에 반대한다면, 반드시 방법을 찾을 것이다.

진짜 팀원들을 마음속에서 응집하려면 기업 문화가 필요하다.

GE 와 IBM 사에서 일한 적이 있다. 나중에 자문회사 양빙씨는 일반적으로 직원들 사이가 좋지 않은 경우가 많다고 생각했다. 이는 사실상 내부 소모이지만 실제 원인은 회사의 기업 문화건설이 잘 되지 않았기 때문일 수도 있고, 한 회사 기업 문화건설의 좋고 나쁨은 어느 정도 리더에 달려 있다.

통상적으로 우수한 회사에는 기업문화가 있고, 회사 지도자는 내훈을 통해 기업문화를 추진하고 직원들이 기업문화를 인정한 후 강한 응집력이 생기게 된다.

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(4) 직원들의 ‘채소농사 ’ 기교.

어떤 지도자들은 부하를 키우는 사람이 자신의 밥그릇을 빼앗는다는 편견을 가지고 있다.

사실 그렇지 않 으면 당신 의 업적 은 당신 의 전체 업적 을 평가 하 고 부하 들 이 배양 한 뒤 더 많은 가치 를 창출 했 다.

이 가치들은 모두 너의 업적에 속한다.

만약 어느 날 네가 잘렸다면, 네가 많은 부하를 길러준 것이 아니라, 부하를 키우지 않기 때문에 훌륭한 부하가 없기 때문에, 너 혼자 실적을 완수했을까? 그것은 그야말로 야담이다.

알스리강은 모든 직원들이 지도자에게 매진하고 직원들에게 보내는 지도력 소책자에 대해 이러한 정의를 이끌고 있다.

지도자는 변화, 상상력과 조직에 대한 개발과 투자를 모든 주주주들에게 가치를 창조하는 것이다.

(5) 남의 채소농사 경험을 거울로 삼다.

길전공업 (YKK)은 제2차 세계대전 이후 창립돼 지퍼 업무를 전문적으로 생산한다.

그러나 이런 미미한 상품을 경영하는 길전충웅은 기업을 글로벌 대기업으로 발전시켜 50여억 달러에 달하며 자산이 80여 억 달러에 달하며 세계 40여 개국에서 50여 개의 지퍼 공장을 개설할 수 있다.

길전충웅의 성공 비결은 주로'5기 '철학과 3분의 공유 제도의 제창과 실시된다.

5기 철학은 함께 일하고 같이 공부하고 함께 기뻐하며 함께 슬퍼하며 함께 희생했다.

밥도 먹고 돈도 같이 나누고 같이 나누기도 어렵다.

길전충웅은 타인의 이익을 고려하지 않고 자기는 번영할 수 없고, 기업내 직원이든, 중간상인이든, 소비자에 대해서도 모두 그들의 이익을 충분히 고려해야 선량한 순환에 도달할 수 있다고 생각한다.

3분 공유 제도는 경영의 성과를 3등분으로 나누는 것이다.

우선 이득을 싸고 값싼 제품으로 돌려주고, 다음은 관련 산업에 돌려주고 나머지 3분의 1은 스태프 급여를 포함한 회사의 이익이다.

예를 들어 그가 해외에 투자하는 지퍼로 채택한 방침은 현지에서 얻은 대다수의 이익을 현지에서 재투자하여 현지 기업을 더욱 크게 발전시켜 이 나라의 경제 발전에 기여할 것이다.

이렇게 많은 나라들은 길전공업이 그곳에 가서 지퍼를 생산하기를 바란다.

(6)직원들이 자신이 심은 ‘반찬 ’에 만족하게 한다.

고객의 구매 행위는 소비에서 존중을 찾는 과정이지만, 직원들은 경영 중 참여 수준과 적극성 때문에 고객의 만족도에 큰 영향을 미친다.

연방 택배는 "내부 고객조차 마음에 들지 않는 기업이 만족스러운 서비스를 외부 고객에게 제공할 수 없다고 생각한다"고 말했다.

내부 고객 만족률이 85% 로 높아졌을 때 그들은 회사의 외부 고객 만족률이 95% 에 이른다는 것을 발견했다.

일부 다국적기업들은 고객 서비스를 연구하는 연구에서 직원들의 만족도와 회사의 이윤 사이의 관계도 매우 밀접하고, 양자 사이는 가치사슬의 관계: 이윤과 성장은 고객의 충성도가 자극적이며, 충성은 고객의 직접적인 결과로 고객에게 제공하는 서비스가치의 영향에 만족하며, 주로 회사의 높은 지지와 제도에서 전통적인 성과를 버려야 한다.