관리자 와 일반 직원 의 최적거리

찬바람이 솔솔 부는 겨울에는 고단한 고슴도치 두 마리가 따뜻하게 쉬고 싶다.

하지만 어쩔 수 없는 것은 양측의 몸에는 가시가 있고 가시가 있는 양측의 자태를 아무리 조정해도 잠을 잘 수 없다.

그래서 그들은 일정한 거리를 갈라놓았다.

하지만 추워서 견딜 수 없어 또 함께 모였다.

여러 번 반복된 고슴도치 두 마리가 마침내 자신의 노력으로 적당한 거리를 찾아냈고, 서로 따뜻하게 할 수도 있고, 상대방을 찔러 넘어 편안한 잠을 잤다.

이 이야기는 우리가 관리실천을 생각하게 했다

그러나 동시에 필자는

문제 해결형 팀

이런 팀은 일반적으로 함께 일하지 않아도 매주 몇 시간 동안 제품의 품질을 어떻게 높일 수 있는지 토론하고 판매 실적 등 조직의 문제를 늘릴 수 있다. 예를 들면 프로젝트 그룹이나 80년대 유럽에서 성행하는 질량권을 제시할 수 있다.

이런 팀에서 일하는 관리자는 평소에 비교적 많은 관리를 필요로 하지 않는다. 통상 지도자의 권위, 조율 능력과 결단력을 더욱 신경 쓰지 않고 조직에서 멤버들과의 관계에 신경 쓰지 않고, 그들은 리더와 우호적인 관계에 대해 순수한 개인적인 교제로 여긴다.

그래서 이런 팀의 리더십은 멤버 관계와 가까워질 수 있다.

자기 관리형 팀

이런 팀은 요즘 유행하는 팀이다.

통용자동차 회사, 시악사, 펩시콜라 등은 모두 자기 관리팀 모델 모델을 추진하는 대표다.

이런 조직은 일반적으로 강한 팀워크를 갖추고 있지만, 완벽하지 않은 곳도 있다.

상대적으로 조직 내부 구성원들이 관리하는 것이 혼란스럽기 때문에 모두 자신들이 상대를 간섭할 권리가 없다고 생각하거나, 그건 자기가 책임지는 것이 아니기 때문에 참견해서는 안 된다.

그러나 당신이 이 그룹의 위층의 관리자라면, 이런 팀에 대한 감시에 매우 주의해야 한다. 물론 허가 업무도 포함된다.

당신의 일거수일투족이 조직 속 멤버에게 누군가에 대한 선호를 느끼게 할 수 있기 때문이다.

그러나 조직 중 일부 멤버들과 좋은 소통 관계를 유지하기 위해 조직의 일부 결정책과 여러 문제에 대한 견해를 더 잘 파악하고, 이러한 정보류의 자료를 향후 관리와 정책을 결정할 때 참고 근거로 삼아야 한다.

그래서 이런 팀에서 관리자는 일반적으로 직원들과 비슷한 거리를 유지하지만 개인적으로는 더 이상 교제할 수밖에 없다.

전통형 팀

이런 팀 패턴은 우리나라 중소형 기업이 통상적으로 채택하는 모델이다.

지배인 한 명은 주관 (보통 4명을 넘지 않아) 팀마다 510명이 된다.

이런 관리 구조는 전통적인 관리 패턴과 관리 사유에 적합하다.

대부분의 관리교재는 이 유형의 조직을 위해 마련된 것이라고 할 수 있다.

이와 함께 이런 조직은 상대적으로 비교적 강한 가소성을 가지고 있기 때문에 우리나라에서는 특히 관리 능력이 상대적으로 낙후된 기업들이 이런 패턴을 선호하기 때문이다. 기업소유자에게는 비교적 강한 안전감이 있기 때문이다.

또 심리학자 연구는 전통형 팀에서 일하는 지도자가 일을 잘 하려면 부하와 비교적 친밀한 관계를 유지해야 한다. 이런 식으로 아랫사람의 존중을 얻기 쉽고, 부하가 일할 때에도 지도자의 각도에서 출발하고, 지도자를 대신해 최대한 일을 잘 해야 한다.

그러나 적절한 거리를 유지해야 한다. 특히 심리 거리에서는 리더의 신비감을 유지할 수 있고, 부하나 부하 사이의 난잡한 추측을 줄이고 불필요한 싸움을 피할 수 있다.

물론 다음 몇 가지 상황에 부딪히면 차별해야 한다.

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1. 부하 하나 있을 때

많은 중소기업의 인적자원부, 기업화부, 객복부 등 부서의 인원은 왕왕 드물다. 대다수는 사장이 “ 병 ” 또는 두 개 “ 병 ” 을 가지고 있다.

이때때로 둘 사이의 거리가 가까워 공생이나 서로 의지하는 느낌이 든다.

이때 관리는 일반적으로 간단하므로 지나치게 복잡한 관리 기교와 수단을 사용할 필요가 없다. 대부분 지배인이 분부하면 그대로 할 것이다.

그러나 성적 효과는 일반적으로 좋지 않다. 직원들과 사장의 거리가 가깝기 때문에 사장은 일반적으로 업무를 재촉하거나 감독하는 것을 촉구하는 것이 부끄럽지만, 때로는 아프지 않고 몇 마디 했지만, 관계의 친밀함으로 간직되었다.

그래서 이런 조건 아래 관리는 심리 거리를 유지해야 한다. 업무에서 개인의 프라이버시 문제를 많이 교류하지 마라. 감정증진에 좋은 점이 있지만 지나치게 친근하고 경쟁이 없는 압력으로 관리가 부당하면 일을 지연하고 태만하고, 성적 저하 등 불량 현상이 생길 수 있다.

2. 부하 몇 명이 있을 때

상황은 일반적으로 복잡할 것이다. 만약 당신의 부하는 당신과 같은 사무실이다. 즉, 당신과 함께 근무할 때, 당신의 부하들은 일반적으로 몇몇 세력의 작은 테두리로 나뉜다.

테두리의 중심은 바로 네 앞에 있는 홍인이다.

물론 가장 관리하기 힘든 몇 명이 작은 진영으로 둘러싸여질 수도 있다.

이 때 지도자의 가장 중요한 일은 자신과 각 진영의 관계와 거리를 균형 잡은 것이 아니라 각 사람과의 관계에 국한된 것이 아니다.

일반적으로 주의해야 하는 것은 일상 업무의 배치가 합리적이고 성적 여부가 공정하고 공정하고 공정하고, 모든 레드 사이의 거리를 검토하는 문제이다.

특이한 상황에서 지도자들은 각 진영의 세력 균형을 유지하고 일부 진영 세력이 너무 커서 관리자의 권위를 무시하고 관리의 어려움과 불편을 초래해야 한다.

3. 부하 수십 명 이상

이 때 관리자는 대부분 자신이 해야 할 역할이 아니라 자신의 역할을 맡았다.

이런 상황에서 지도자들이 하는 일은 모두 자신의 이미지와 지위의 유지에 주의해야 하며, 직원들과의 거리를 적당히 유지해야 하며, 심지어 조금 더 멀리까지 할 수 있다. 이렇게 자신의 권위적인 구현에 유리하다.

그러나 일할 때 직원들과 가까워질 수 있는 만큼 가급적 친근한 직원들은 직장에서 존경과 두려움을 표현할 수 있다.

그러나 가까워서는 안 된다. 오히려 개인의 단점을 드러내기 쉽고, 부하가 지도자에 대한 존경에 영향을 끼치며 실망을 초래했다.

관리 무정론, 지도자와 직원들의 관계도 거울 속의 꽃, 수중월과 마찬가지로 관리자의 성별과 다른 요인이 가까워지기 때문이다.

고슴도치 이론은 사실 우리에게 매우 의미 있는 힌트를 하나 제시했다. 원근을 막론하고 편안하고 따뜻하면 된다.